Grote projecten overschrijden geregeld hun budget, lopen vertraging op of leveren minder op dan vooraf werd beloofd. Dat gebeurt ook wanneer ervaren bestuurders en projectleiders de uitgangspunten van goed projectmanagement kennen.
Waarom nemen bekwame mensen toch besluiten die indruisen tegen principes die ze zelf kennen?
Het onderzoek van Oxford-hoogleraar Bent Flyvbjerg, dat hij met Dan Gardner bijeenbracht in How Big Things Get Done, verklaart veel van dit gedrag. We zijn geneigd te optimistisch te zijn, onzekerheid te onderschatten, ervaringen van anderen terzijde te schuiven en vast te houden aan eerdere besluiten. Flyvbjerg laat ook zien hoe macht, de strijd om middelen en de wens om een voorstel aantrekkelijk te presenteren projectbesluiten beïnvloeden.
Op basis van ons werk met grote organisaties en onderzoek naar organisatiegedrag willen we dat laatste punt verder uitwerken. Een projectmanager kan heel goed weten dat de voorgestelde planning onrealistisch is, maar tegelijk weten dat een realistische planning geen goedkeuring krijgt. Een bestuurder kan een problematisch initiatief blijven financieren omdat stoppen zijn of haar geloofwaardigheid schaadt. Wie het besluit wil begrijpen, moet kijken naar de omstandigheden die het voor de betrokkene logisch maken.
Daar komt nog iets bij. Grote initiatieven vragen dat leiders tegengestelde eisen weten te verenigen: ambitie en realisme, vasthoudendheid en flexibiliteit, snelheid en zorgvuldigheid, eensgezindheid en constructieve tegenspraak. Als één waarde voortdurend de overhand krijgt, kan die de beoogde uitkomst juist schaden.
We hebben deze problemen samengebracht in acht terugkerende valkuilen, langs de beslissingen die bestuurders nemen vanaf het eerste voorstel tot en met de evaluatie. Deze indeling is onze eigen synthese, geïnspireerd door Flyvbjergs bevindingen en praktische adviezen. Het is geen door hem gepubliceerde indeling. Dezelfde acht valkuilen vormen de basis van onze Project Blind Spots Check.
Wat Flyvbjerg zegt over denkfouten en politieke vertekening
In zijn artikel Top Ten Behavioral Biases in Project Management uit 2021 beschrijft Flyvbjerg tien vormen van vertekening die de planning en uitvoering van projecten kunnen ondermijnen. Negen daarvan zijn vooral cognitieve neigingen. De tiende, strategische vertekening van informatie (strategic misrepresentation), betreft het bewust verdraaien of achterhouden van gegevens om een belang te dienen, bijvoorbeeld om goedkeuring of financiering te krijgen. Politieke druk kan de cognitieve vertekeningen vergroten, zeker wanneer de belangen groot zijn en de hiërarchie zwaar weegt.
Dat onderscheid is belangrijk. De ene persoon gelooft oprecht in een ambitieuze prognose. De andere weet dat die niet realistisch is en verdedigt haar toch. Op papier kunnen beide businesscases er hetzelfde uitzien. Goed bestuur moet met beide mogelijkheden rekening houden.
Flyvbjerg noemt: strategische vertekening, optimisme, de uniciteitsbias, de planningsfout, overmoed, achterafwijsheid, beschikbaarheidsbias, het negeren van basisfrequenties, verankering en escalatie van betrokkenheid. In zijn artikel licht hij deze tien toe.
Acht valkuilen en hun gedragsmatige achtergrond
Onderstaande tabel verbindt elke valkuil uit onze check met de meest relevante vertekeningen uit Flyvbjergs onderzoek. De verbanden zijn interpretaties van onszelf. Verschillende vertekeningen kunnen tegelijk spelen en sommige valkuilen komen ook voort uit projectontwerp en organisatiepraktijken. Verderop lichten we ze toe.
| Fase en valkuil | Wat gebeurt er? | Verwante vertekeningen bij Flyvbjerg |
|---|---|---|
| 1. De oplossingsvalkuil | We raken gehecht aan een voorkeursoplossing voordat we hebben onderzocht of die het gewenste resultaat het beste bereikt. | Verankering; overmoed |
| 2. De uniciteitsvalkuil | We beschouwen ons initiatief als uitzonderlijk en schuiven ervaringen van vergelijkbare projecten terzijde. | Uniciteitsbias; negeren van basisfrequenties; beschikbaarheidsbias |
| 3. De schijnzekerheidsvalkuil | Exacte budgetten en datums verhullen zwakke aannames, afhankelijkheden en risico's op ernstige tegenvallers. | Optimisme; planningsfout; overmoed; verankering |
| 4. De valkuil van te vroeg vastleggen | Publieke toezeggingen en grote investeringen sluiten opties af voordat doorslaggevende onzekerheden zijn getoetst. | Verankering; planningsfout; later escalatie |
| 5. De expertise-illusie | We verwarren senioriteit of technische kennis met bewezen uitvoeringservaring en zien hiaten in het team over het hoofd. | Overmoed; beschikbaarheidsbias |
| 6. De afstemmingsillusie | Formele instemming verhult bezwaren en tegenstrijdige belangen. Onder druk blijkt dat collega's niet op elkaars toezeggingen kunnen rekenen. | Strategische vertekening; soms overmoed |
| 7. De alles-in-één-keer-valkuil | We bundelen te veel in één grote ingebruikname, waardoor terugkoppeling laat komt en complexiteit en afhankelijkheden groeien. | Planningsfout; overmoed; ook een ontwerpprobleem |
| 8. De escalatievalkuil | Eerder uitgegeven geld, publieke beloften en persoonlijke geloofwaardigheid maken bijsturen moeilijk, ook als het bewijs daarom vraagt. | Escalatie van betrokkenheid; achterafwijsheid vertekent latere evaluaties |
1. De businesscase bepalen: oplossing en uniciteit
De eerste fout kan ontstaan voordat iemand een projectplan heeft geschreven. Een favoriet systeem, gebouw, technologie of reorganisatie gaat bepalen welk probleem eigenlijk opgelost moet worden. Verankering betekent dat het eerste idee te veel gewicht krijgt bij het vergelijken van alternatieven. Overmoed kan dit versterken: opdrachtgevers vertrouwen dan meer op hun oordeel dan het beschikbare bewijs rechtvaardigt. Flyvbjerg adviseert daarom te beginnen met de waaromvraag. Als de voorkeursoplossing morgen wegvalt, kan de opdrachtgever dan nog steeds het gewenste resultaat omschrijven en geloofwaardige alternatieven vergelijken?
Ook met een helder doel kan het team denken dat juist dit project anders is. De uniciteitsbias maakt dat we ons initiatief uitzonderlijker vinden dan het werkelijk is. Bij het negeren van basisfrequenties letten we minder op de werkelijke spreiding van kosten, doorlooptijden en baten bij vergelijkbare projecten, en meer op het aansprekende verhaal van ons eigen plan. De beschikbaarheidsbias vergroot dat effect: een levendig succesverhaal herinneren we ons makkelijker dan een representatieve reeks uitkomsten. De blik van buiten vraagt wat vergelijkbare projecten werkelijk opleverden, inclusief mislukkingen, en welke gevolgen dat heeft voor ons plan.
2. Middelen vastleggen: schijnzekerheid en vroege toezeggingen
Naarmate een voorstel dichter bij goedkeuring komt, worden budgetten en planningen steeds preciezer. De aannames eronder zijn vaak nog onvoldoende getest. Optimismebias maakt dat we gunstige uitkomsten waarschijnlijker vinden en tegenslagen minder waarschijnlijk dan het bewijs aangeeft. Bij de planningsfout onderschatten we kosten, doorlooptijd en risico's en overschatten we de baten. Overmoed vergroot deze neigingen. Verankering voegt een probleem toe: zodra een bedrag of datum in een bestuursstuk of publieke toezegging staat, blijven latere schattingen er vaak omheen cirkelen.
Gemiddelden kunnen bovendien extreme tegenvallers verbergen. Daarom moeten de aannames die de businesscase onderuit kunnen halen worden getest. Ernstige scenario's verdienen aandacht en het ontwerp moet waar mogelijk de gevolgen beperken. Nog een regel aan het risicoregister toevoegen is daarvoor onvoldoende. Flyvbjerg noemt dit watch your downside.
De druk om voortgang te laten zien kan vervolgens leiden tot contracten, publieke beloften en een volledig programma terwijl belangrijke onzekerheden nog openstaan. Een goede voorbereiding, gefaseerde toezeggingen en beslismomenten met harde bewijscriteria maken het mogelijk om daarna snel uit te voeren. Een formeel beslismoment heeft weinig waarde als stoppen geen echte optie is.
3. Uitvoering organiseren: expertise, afstemming en de grote lancering
Een succesvolle bestuurder kan een groot bedrijf hebben geleid zonder ooit dit type programma te hebben gerealiseerd. Hetzelfde geldt voor een technisch sterk team dat geen ervaring heeft met de benodigde koppelingen, afhankelijkheden of politieke verhoudingen. Enkele gedenkwaardige successen kunnen iemand ervarener doen lijken dan zijn of haar volledige staat van dienst rechtvaardigt. Dat is opnieuw beschikbaarheidsbias. De vraag is of de bewezen ervaring aansluit bij de risico's van de opdracht, en of deskundigen besluiten werkelijk kunnen veranderen wanneer hun bewijs tegen de voorkeur van de leiding ingaat.
Daarna komt de schijn van overeenstemming. Een stuurgroep kan formeel akkoord zijn terwijl belangrijke belanghebbenden twijfels houden, afdelingen verschillende doelen beschermen en ongemakkelijke feiten langzaam door de hiërarchie reizen. Bij uitvoering wordt dat pijnlijk zodra teams niet op toezeggingen van andere onderdelen kunnen rekenen. Strategische vertekening van informatie betekent dat iemand bewust informatie verdraait of achterhoudt om een voordeel te behalen, zoals goedkeuring, middelen of politieke steun. Flyvbjerg beschrijft dit als een politieke vertekening. Om die vast te stellen, is bewijs van opzet nodig. Stilte of onenigheid is daarvoor onvoldoende. Onafhankelijke tegenspraak, duidelijke verplichtingen en aantoonbaar nagekomen afspraken zeggen meer over echte afstemming dan unanieme notulen.
Ten slotte kan een grote ambitie uitmonden in één nauw verweven lancering. Afhankelijkheden groeien en bruikbare terugkoppeling komt te laat. Dat is deels een ontwerpprobleem. Flyvbjergs advies build with Lego is daarom relevant: bouw en test waar mogelijk bruikbare onderdelen met echte gebruikers en echte afhankelijkheden, voordat de hele organisatie ermee moet werken.
4. De businesscase heroverwegen: escalatie
Hoe meer geld, reputatie en publieke toezeggingen in een besluit zijn geïnvesteerd, hoe lastiger het wordt om van koers te veranderen. Escalatie van betrokkenheid, verwant aan de verzonkenkostenfout, betekent dat we blijven investeren vanwege wat al is uitgegeven, ook als nieuwe informatie een andere richting wijst. Achterafwijsheid speelt vaak bij evaluaties: als de uitkomst bekend is, herinneren mensen zich die als voorspelbaarder dan hij destijds was. Dat belemmert eerlijk leren van de oorspronkelijke afweging.
Spreek daarom tijdig af welk bewijs aanleiding is om een project te verkleinen, te veranderen of te stoppen, wie dat mag besluiten en wat er gebeurt met mensen die het bewijs naar voren brengen. Een nieuwe beoordeling moet kijken naar de resterende kosten en verwachte baten. Het is ook mogelijk dat een initiatief nog steeds financiering verdient, hoewel de oorspronkelijke businesscase is veranderd.
Onze aanvulling: de ongeschreven regels achter het gedrag
Flyvbjerg bespreekt politieke druk en strategische vertekening expliciet. Wij gaan een stap verder door te onderzoeken welke inrichting van de organisatie bepaald gedrag voor mensen aantrekkelijk of juist riskant maakt.
Het vertrekpunt is het werk over de unwritten rules of the game, onder meer van Peter Scott-Morgan. Mensen leren welk gedrag wordt beloond, wie toegang tot middelen en promotie bepaalt en welke handelingen hun belangen helpen of schaden. Formele structuren, doelen, goedkeuringsprocedures en signalen van leiders creëren samen een informele gedragslogica.
Bedrijfsopgave en managementpraktijken → beloningen en beslismacht → ongeschreven regel → individueel logisch gedrag → collectieve gevolgen voor het project.
Neem een financieringsproces dat telkens zelfverzekerde businesscases beloont en vertraging bestraft. De ongeschreven regel kan dan worden: kom met een ambitieus getal en bespreek twijfels later. Een prognose die voor de organisatie onverstandig is, kan voor degene die goedkeuring zoekt heel begrijpelijk zijn. Die persoon alleen vragen om realistischer te zijn, verandert niets aan de prikkel.
Deze benadering vraagt bestuurders om verder te kijken dan individuele bedoelingen. Welke goedkeuringsregels bevoordelen een bepaalde oplossing? Wie betaalt een loopbaanprijs voor het melden van problemen? Geldt stoppen als zorgvuldig bestuur of als zichtbare mislukking? Wat gebeurt er als een deskundige de opdrachtgever tegenspreekt? De antwoorden kunnen verklaren waarom informatie telkens wordt afgezwakt, vertraagd of genegeerd.
Een tweede aanvulling komt uit ons werk met Fons Trompenaars aan het verenigen van dilemma's. Veel praktijken die projecten schaden, beginnen als legitieme sterke punten die te ver worden doorgevoerd:
- Ambitie en realisme: ambitie geeft richting; realisme maakt de ambitie uitvoerbaar.
- Vasthoudendheid en flexibiliteit: vasthoudendheid brengt mensen in beweging; flexibiliteit maakt bijsturen op basis van bewijs mogelijk.
- Snelheid en zorgvuldigheid: snelheid voorkomt onnodige vertraging; zorgvuldig toetsen voorkomt dure verrassingen.
- Eensgezindheid en constructieve tegenspraak: een gedeelde richting maakt uitvoering mogelijk; tegenspraak houdt de besluiten scherp.
Hoe kunnen deze waarden elkaar juist helpen? Kleine, snelle toetsen kunnen beter bewijs opleveren, zodat het team eerder en met meer zekerheid een besluit neemt. Heldere stopcriteria kunnen langdurige betrokkenheid geloofwaardiger maken omdat de grenzen vooraf duidelijk zijn. Dat is de gedachte achter dilemmadenken.
Een check voor mensen die de theorie al kennen
Ervaren leiders weten dat ze realistisch moeten plannen, bekwame mensen moeten aantrekken en belanghebbenden moeten betrekken. Moeilijker is het herkennen van de onuitgesproken aannames waardoor die kennis bij een concreet besluit naar de achtergrond verdwijnt.
Onze Project Blind Spots Check bevat daarom 24 vragen over de acht valkuilen, gericht op waarneembaar bewijs. Wanneer veranderden ervaringen met afgeronde projecten de prognose? Wanneer leidde kritiek van deskundigen tot een ander besluit? Wat zou de opdrachtgever werkelijk doen besluiten om het initiatief te stoppen of opnieuw in te richten?
De uitkomsten zijn bedoeld voor onderzoek en gesprek. Ze geven geen gevalideerde kans op succes en zeggen niets over de motieven van individuele mensen. Een onbeantwoorde vraag wijst op bewijs dat nog moet worden gezocht. Verschillende antwoorden van opdrachtgevers en teamleden kunnen juist de belangrijkste aanleiding voor een gesprek zijn.
De acht valkuilen bestrijken terugkerende besluitrisico's. Een specifiek programma kan daarnaast technische, juridische, milieu- of marktrisico's hebben die apart onderzoek vragen. Flyvbjerg besteedt in zijn bredere adviezen ook aandacht aan het beperken van klimaateffecten. Waar dat relevant is, verdient het expliciete aandacht.
Bronnen en verder lezen
- Bent Flyvbjerg (2021), Top Ten Behavioral Biases in Project Management: An Overview, Project Management Journal, 52(6).
- Bent Flyvbjerg en Dan Gardner (2023), How Big Things Get Done, vooral de praktische adviezen aan het slot.
- Peter Scott-Morgan (1993), Removing Barriers to Change: The Unwritten Rules of the Game, Arthur D. Little Prism.
- Trompenaars Hampden-Turner, Dilemmadenken en het verenigen van tegengestelde waarden.
De indeling in acht valkuilen, de koppeling met Flyvbjergs vertekeningen en de vragenlijst zijn een zelfstandige interpretatie van IntotheNXT. De Project Blind Spots Check wordt niet door Flyvbjerg of Gardner onderschreven.